Interjú: Lépések és technikák

Az interjúk gyakran megterhelőek a jelöltek számára – ez tény. Az interjúkészítés azonban művészet is. Az ilyen akciókat tervező vezetőknek ismerniük kell az összes szakaszt, jellemzőt és módszert.

Az interjú helyes lebonyolításának klasszikus elképzelései komoly féket jelentenek sok HR-es számára. A menedzsment terület vezető szakemberei már régóta észrevették, hogy a "trükkös kérdések" már nem fejtik ki komoly hatásukat. Mindazonáltal minden ilyen pillanat régóta köztudomásúvá vált. És bármilyen a jelentkező otthon gyakorolhat videokamera vagy tükör előtt, ezzel is kellemes benyomást keltve... Ezért a modern interjú jellemzője a maximális orientáció a jövőbeni munkára.

Az ilyen kérdésekre próbával vagy a rossz válaszok gyors kitalálásával szinte lehetetlen felkészülni. Sokkal valószínűbb, hogy megfelelő jelöltet találnak. A kérdések listájának végiggondolásakor kerülnie kell mindazokat, amelyekre előre felkészülhet. Érdemes a közösségi hálózatokon olyan tematikus oldalakat, közösségeket szondázni, amelyeket a leendő pályázók könnyen megtalálnak.

A következő kérdések kategorikusan nem alkalmasak a leendő munkavállaló jellemzésére:

• az erősségekről és a gyengeségekről;
• kilátásaik személyes értékeléséről;
• az "álommunkáról";
• arról, hogy az ember ideálisan hol látja magát 5-15 év múlva.

A gazdaság, a szakmai környezet és a közösségek helyzete nagyon gyorsan változik. A 3-5 évvel ezelőtt elért legragyogóbb eredmény pedig már keveset mond a kilátásokról. És a múltbéli kudarcok ebben az értelemben egyébként nem is annyira fontosak.

Emellett nem hagyható figyelmen kívül a vállalati kultúra különbsége és az egyes szervezetek sajátosságai sem.

A kérdéseknek így kell lenniük:

• van-e a kérelmezőnek elképzelése arról, hogy mivel fog azonnal szembesülni, hogyan fog cselekedni és milyen sorrendben;
• képes lesz-e egy személy megoldani egy adott problémát (általánosan fogalmazzon meg egy vagy több olyan feladatot, amelyre általában felveszik erre a pozícióra);
• megbirkózik-e a személy a problémák és hiányosságok felkutatásával a jelenlegi munkafolyamatban (a valós életből származó jogsértések példájával);
• hogyan mutatja be a jelölt a szakmai fejlődési tervét, a konzultációkat, a szükséges konzultációkat, a csapaton belüli kommunikáció kialakítását, hogyan értékeli a sikert vagy a kudarcot.

De mindez nem jelenti azt, hogy figyelmen kívül hagyhatja a jelentkező jelentkezési lapját és önéletrajzát, az általa küldött egyéb dokumentumokat. Éppen ellenkezőleg, mindegyik hasonló az anyagokat az interjú előtt alaposan át kell tanulmányozni... És nem csak tanulni, hanem felvállalni, hogy azonnal tisztázza bizonyos pontokat, módosítsa a folyamat menetét. Az interjú forgatókönyvét előre el kell készíteni... Ezt a szabályt pedig a legkiválóbb, legtapasztaltabb vezetőknek és személyzeti tiszteknek is szem előtt kell tartaniuk.

Csak így lehet kiküszöbölni a hibákat. Már egy kérdés kihagyása vagy helytelen megfogalmazás is rendkívül veszélyes lehet. Nagyon könnyű figyelmen kívül hagyni egy értékes alkalmazottat, vagy rossz embert alkalmazni. Sőt, ha egy világos forgatókönyv szerint jár el, sok időt takaríthat meg. A jelöltfogadáson semmilyen mellékes kérdést nem szabad megbeszélni... A beosztottakat előre figyelmeztetik, hogy csak valóban sürgős esetekben avatkozzon be.

Felesleges olyan finomságokról beszélni, mint a csendes és nyugodt iroda kiemelése. Az interjúhoz a vezetőnek munkaköri leírást kell készítenie... Egy ilyen „csalólap” használatával a legegyszerűbb felmérni a tapasztalatot, a kompetencia szintjét és a motiváció minőségét.

Az interjú tervet a lehető legvilágosabban kell elkészíteni. Összeállításakor nem csak az önéletrajzot kell alaposan áttanulmányozni, hanem azt is meg kell határozni, hogy egy adott jelentkezőt hogyan értékelnek. Szinte minden vállalatnak megvannak a saját szabványos ajánlásai ezzel kapcsolatban. Az algoritmust az ilyen ajánlások figyelembevételével kell kialakítani. Mindenesetre a beszélgetést a kezdetektől úgy kell lefolytatni, hogy a bizalomteljes egyenlőség légköre alakuljon ki, és azt minden lehetséges módon támogassa.

Mert tapasztalt toborzók és bölcs vezetők elsősorban semleges kérdéseket tegyen felegyéb erőfeszítéseket tenni a természetes bizalmatlanság és gyanakvás leküzdésére. Az interjú fő részére csak a szoros kapcsolatfelvétel után lehet áttérni.

Az interjú második része pontosan a jelölt monológja. Különösen gyakran ellenőrzik az önbemutatást a vezetői pozíciókra jelöltek ellenőrzésekor, valamint a kereskedelem, marketing területén.Nem csak a pályázó elmondott tényeinek, értékeléseinek, nézeteinek, megközelítéseinek lényegére fordítanak figyelmet (bár ez is fontos, természetesen). Fel kell mérni egy személy őszinteségét és megfelelőségét, az ismeretlen emberekkel való ragaszkodás és kommunikáció képességét.... Aki ezt nem mutatja be egy interjúban, nem valószínű, hogy jó vezető lesz belőle.

Érdemes hangsúlyozni, hogy általában a következőket is értékelik:

• a jelölt önbizalma (ami természetesen nem jelenthet önbizalmat vagy önbizalmat);
• a beszéd felépítésének helyessége;
• a monológ következetessége;
• tapintat a kényes és vitatott kérdésekben való megszólaláskor (a tárgyalások során nagyon fontos);
• viselkedés általában;
• gesztusok, arckifejezések és egyéb nem verbális jelek.

Bármilyen jelentős is a monológ, az interjú nagy részét továbbra is monológ formájában kell elkészíteni. A beszélgetés egy ilyen pillanatában a toborzó vagy a vezető játszik döntő szerepet. Neki kell irányítania a beszélgetés általános menetét. Ahol a tekintélyelvű stílust erősen nem javasoljuk.

Ilyenkor "zárt" kérdéseket kell feltenned, mint pl.

• „Mennyi ideig tart a kommunikáció a beosztottakkal”;
• „Hogyan értékeljük az ilyenek és olyanok feladatának eredményét”;
• „Mennyi időt kell adni egy alkalmazottnak egy ilyen és ilyen műveletre”;
• – Egyetért-e azzal, hogy ezt-azt meg kell csinálni egy szervezetben?

Miután összeállította az interjúkérdések listáját, halassza el egy kicsit, majd térjen vissza és olvassa el újra friss szemmel. Ezen a ponton fel kell adni mindent, ami:

• behatol a személyes térbe;
• elcsépelt;
• nem segít feltárni a kérelmező személyazonosságát és szakmai tulajdonságait;
• túl kiszámítható és könnyen megtanulható az otthoni próbán;
• nem releváns az ügyben;
• nagyon homályos megfogalmazása miatt könnyen félrevezethető;
• már az önéletrajzból, az egyéb elküldött dokumentumokból és a nyílt forrásokból szerzett információkból is kiderül.

Az interjú „fizikailag” vége általában a megadott időpontban történik. Nem érdemes halogatni, hacsak nem a legszélsőségesebb esetben. De néha egy toborzó vagy menedzser meg van győződve arról, hogy a döntést most meg lehet hozni. Ebben az esetben egyértelművé kell tenniük a jelentkező számára, hogy a felvételinek vége. Ez különböző módokon történik:

• kifejező pillantások az órára;
• indulás előkészítése (megfelelő testtartás, mint a székből vagy a székből való felkelés, a dolgok összecsukása vagy válogatása előtt);
• ajánlat az utolsó kérdés feltevésére;
• a titkár felhívása személyesen vagy kaputelefonon a következő látogatóval, eseménnyel kapcsolatos kérdéssel.

A toborzó vagy a témavezető a szokásos udvariassági szabályok betartásával köszönetet mond a jelöltnek vagy több jelöltnek, ha az interjú csoportos formában zajlott. Elmondják, hogyan mérlegelik a továbbiakban a jelöltséget, tartják a kapcsolatot. De a pályázó távozása után sem ér véget a szakemberek munkája.

De itt vissza kell térnünk egy ilyen témához, mint ellenőrző listához.

Egy tapasztalt toborzó a következő pontokat adja hozzá:

• hívjon 30-60 percen belül (megbizonyosodni arról, hogy a jelölt nem gondolta meg hirtelen, tud-e időben érkezni);
• tökéletes rendbe hozni a dolgokat a tárgyalóteremben vagy az irodában;
• az összes zavaró eset átadása, találkozók és így tovább;
• névjegykártyák cseréje;
• a beszélgetés tervének bemutatása a jelentkezőnek (hogy tudja, mire számíthat), és tetszés szerint az egyes szakaszokhoz időkeret meghatározása;
• mit kell elmondania a jelöltnekhogy neki magának kell tájékozódnia a szervezet soron következő munkájáról és tevékenységeiről;
• további vizsgálatok szükségesek (tesztek, általános és szakmai esetek);
• ugyanazon a területen melyik alkalmazottat kell meghívnimélyebb szakmai kompetencia felmérésére.

Ez az interjú lehetőség világos és egységes eljárást feltételez az összes jelölt értékelésére. Speciális tanulmányok kimutatták, hogy ez a megközelítés akkor is hatékony, ha kreatív pozíciókra keresnek embereket, ahol a tevékenység rosszul formalizált.

A nehézség az, hogy a következőket kell tennie:

• világos kérdések listáját dolgozzon ki;
• ellenőrizze azok hatékonyságát;
• elérje, hogy minden toborzó szigorúan betartsa a megállapított eljárást.

Inkább nem az emberek általános kompetenciájának felmérésére irányul, hanem annak megállapítására, hogy képesek lesznek-e helyesen viselkedni egy nagyon feszült helyzetben. Az érzelmi megrázkódtatás hatására a psziché minden felszínes rétege eltűnik, és elvész a „házi feladat” alkalmazásának lehetősége.

Három fő lehetőség van a stressz keltésére:

• kimerítő várakozás;
• szándékosan kényelmetlen környezet (gyenge fény, hangos és kellemetlen hangok, kérdőívek kitöltése állva, ügyeiket intéző idegenek jelenléte, hideg vagy meleg);
• szándékos tudatlanság (beleértve a hívásokat, más alkalmazottak látogatását, dokumentumokkal való munkát, bejövő levelezés feldolgozását) - vagyis a higgadtság ellenőrzése ilyen környezetben.

Stresszinterjút ajánlunk a tulajdonságok felméréséhez:

• tanárok;
• dadusok;
• nyomozók;
• újságírók;
• biztonsági őrök;
• légiforgalmi irányítók;
• értékesítési vezetők;
• kritikus és veszélyes iparágak üzemeltetői.

Ez a fajta állásinterjú manapság egyre gyakoribb. A lényeg az, hogy az embereket arra kérik, hogy írják le cselekedeteiket egy bizonyos helyzet megoldása során. Minél nehezebb ez a helyzet, minél több készség kell hozzá, annál értékesebb egy ilyen eset. Gyakran ezt a módszert alkalmazzák a reklámban, értékesítésben, marketingben dolgozók és minden szintű vezető számára.

Egy másik név a kompetenciainterjúk. Feltételezzük, hogy a hipotetikus helyzetek nem oldódnak meg (mint az előző példában), hanem maximalizálják a jelentkező tapasztalatát. A toborzóknak és a menedzsereknek kompetenciamodelleket kell kidolgozniuk, értékelési rendszereket kell kidolgozniuk. Például a „vezetés” általános meghatározása szerint vannak olyan pillanatok, mint a helyzet egyértelmű értékelése, a képesség, hogy átadjuk azt másoknak. De a vezetőnek is olykor népszerűtlen vagy egyszerűen érthetetlen intézkedéseket kell hoznia, éppen azért, mert „tovább néz a többi alkalmazottnál”.

Hasonlóképpen, a következő kompetenciák összetevőire vannak bontva:

• elemző megközelítés;
• több probléma egyidejű megoldásának képessége;
• kommunikációs képességek;
• a fegyelem fenntartásának képessége a csapatban.

A leglogikusabb ennek a formátumnak a használata távoli munkára történő felvételkor. De hasznos lesz mind a más városokból érkező jelentkezők értékeléséhez, mind az azonos településen élők kezdeti kiválasztásához. Teljes az eljárás nem tart tovább 25 percnél. Ebből 10-15 perc esik a fő részre, és 5-7 perc az összegzésre, valamint a kezdeti kommunikáció beállítása.

Ez a megközelítés akkor működik hatékonyan, ha ellenőriznie kell a jelöltek korábbi teljesítményét, és gondosan értékelnie kell azt. A menedzser vagy a toborzó megtudja, hogy a szervezetben egy pozícióra jelölt milyen feladatokat oldott meg, hogyan került ki a felmerülő nehézségekből.

Alternatív név a modellezési módszer. A leendő interjúhoz képest az a különbség, hogy pontosan egy-két szituációt szimulálnak. A beszélgetés minden egyéb tartalma meglehetősen gyakori. Az ellenőrzöttektől elvárják, hogy megfelelő válaszokat adjanak a javasolt kihívásokra. A szervezet sajátosságait belülről ismerő emberek írják meg a feladatot és értékeljék az eredményeket.

Ez a módszer aktív üzleti játékokat feltételez. A modell egyébként használt. De kezdetben közel kell lennie a valódi gyakorlathoz: nem kell félnie attól, hogy felfedjen bizonyos nehézségeket, amelyekkel a szervezete szembesül. Gyakori változat: a toborzó vagy menedzser a vevő, ügyfél szerepét tölti be. Ebben az esetben a kérelmezőnek megfelelően ki kell szolgálnia őt.

Az interjú egyes elemeiről beszélünk, amelyek lehetővé teszik a jelentkezők stresszállóságának ellenőrzését.

Figyelem:

• a módszer nem alkalmas minden pozícióra;
• a végrehajtásnak a lehető legtaktatikusabbnak kell lennie;
• emlékezni kell arra, hogy a módszer helytelen alkalmazása veszélyezteti a vállalat hírnevét.

Egy nagy szervezetnél munkát kereső álláskeresőnek feltétlenül fel kell tennie kérdéseket az emberekkel való interakció képességével kapcsolatban. Ugyanakkor törekedni kell a normális kommunikációra való képesség feltárására még kritikus helyzetben is (vagy ennek hiányában).

Tehát a programozókkal való beszélgetés során ajánlatos érdeklődni a következők iránt:

• programozási nyelvek, ciklusok, eljárások ismerete;
• a programozási munka módszertanának ismerete;
• adatrendezési módszerek ismerete;
• algoritmusok használatának képessége, rendszerek létrehozása nagy mennyiségű digitális adat feldolgozására.

Célszerűbb úgy felkérni a jelölteket értékesítői posztra, hogy értékelni lehessen:

• értékesítési technikák birtoklása;
• a gondolkodás sebessége;
• az ügyféllel folytatott tárgyalások készségei;
• meggyőző beszéd;
• szakmai műveltség.

Függetlenül attól, hogy kit és milyen beosztásban alkalmaznak a szervezetben, nagyon fontos a szisztematikus értékelés az interjú eredményei alapján. A toborzóknak meg kell szabadulniuk a „jó állást kereső” mítosztól. A legjobb, ha egyszerűen összeállítunk egy kritériumlistát, és a lista alapján egymás után értékeljük a jelölt megfelelőségét vagy nem megfelelőségét.... Nincs tetszés és ellenszenv: akárcsak autót, lakást vagy más tárgyat választanál magadnak – tiszta nyugalom és vasracionalitás.

Egyéb gyakori hibák:

• a posztra jelentkezők értékelése mindenekelőtt modoruk szerint;
• végső ítéletalkotás az interjú legelején;
• túlzott figyelem a megjelenésre;
• megpróbál megerősítést találni a kezdeti benyomásra az interjúanyagokban.

Ne feledje, hogy még egy stresszes interjú során is nagyon fontos az udvariasság és a tapintat. Kezdettől fogva a legjobb, ha a jelentkezők felé mérsékelten támogató hozzáállásra hangolódunk. A kérdezőnek, legyen az főnök vagy toborzó, engedje, hogy az interjúalany többet beszéljen.... Ő maga többnyire figyelmesen hallgat. A személyiség és a szakmai tulajdonságok teljesebb feltárása érdekében néha érdemes az egyes kérdéseket elhagyni, felcserélni, újakat feltenni, vagy akár egy kis időt rászánni a terven felül.

Óvatosan kell kontrollálnia magát, hogy sem gesztusok, sem arckifejezések, sem intonáció ne adjon előzetes ítéletet és a kialakult benyomást a beszélgetőpartnernek. A lehető legszorosabban meg kell figyelni a jelölt hasonló megnyilvánulásait. A beszélgetés során erősen ajánlott szabad formájú jegyzeteket vezetni.... Az előzetes döntéstől függetlenül érdemes néhány percet szánni arra, hogy tájékoztassuk a jelentkezőket munkaköri feladataikról és az előttünk álló munka árnyalatairól.